愿景环境市场/班子战略带队/交班文化领头/国际资本社会

书本介绍

“联想教父”柳传志是一个每每能够领先时代一步的企业家。在近30年间，柳传志将自己一手创建的联想打造成为中国最成功的企业之一，又将目光转向投资领域，旨在为中国造就更多成功企业。作为最具代表性的中国著名企业家，他的管理思想无疑是促进联想不断成长、迈向辉煌的动力之源，更是中国乃至全球企业管理者不可多得的财富。

《蓝狮子著名企业家管理日志系列:柳传志管理日志(全新修订版)》经过全新修订，以经典的“管理日志”形式再现了柳传志的经营管理之道，从最具柳传志特征的12个角度进行分析、总结，精准把握其在联想发展史上每个关键时期的思想精髓，是企业管理者必读的经典著作。

序一：向柳传志学什么（方兴东）

对老柳，我很尊重。我对他的批评，是联想错失技术方向，错失成为比华为更强大的公司的机会。这是老柳的遗憾，是中关村的遗憾，更是中国IT界的遗憾。也就是自己爱之深，而责之切。

但是，比起其他同时期的中国IT企业，联想无疑是最成功的，这一点，就足以让老柳在中国IT历史上占据独特的地位。所以，老柳的管理思想一定是值得我们学习的宝藏。

比如柳传志善于用人，尽管从他的用人经验看，不难看出他强烈的“不安全感”。但柳传志疑人不用、用人不疑，从杨元庆、郭为、刘军，到今日联想控股的三位“隐形少帅”朱立南、陈国栋、赵令欢。这些少帅维系着联想的未来、个人的前景，也同样维系着老柳的成败。让老柳得意并庆幸的是，这些少帅都很好地完成了他的期待。

柳传志的成功，来自于其强大的管理驾驭能力和商业操作能力，而其风险来自于对高科技产业技术规律、周期和趋势的敏锐把握。柳传志强在对战略机会的辨析和抉择能力，弱在对技术远景的洞察和预见能力。而柳传志的这些弱项，需要少帅们来弥补。

在中国的企业家中，通过用人弥补自己弱项，让自己功德完满，全身而退的，也只有老柳一人。前一段时间遇见一位心情比较郁闷的朋友，我说没什么大不了，一切都很正常，我就给他看了有关柳传志的“鸵鸟理论”的文章。他心情舒畅了。在大家都是“鸵鸟”的时代，无论创业还是做事，都要用平常心面对各种事情。

柳传志的原话是：“鸵鸟理论是为提醒自己应有自知之明，提醒我们从别人的角度考虑问题。当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大得不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得优势，就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟的时候，说话口气不要太大。”

序二：向柳传志学管理（雷军）

联想曾投资过金山和卓越网，它们是我人生中很重要的两家公司。柳总作为联想的当家人，也给过我很多指导和帮助。我从他身上学到很多东西，我的很多管理启蒙课都是柳总和联想为我上的。归纳起来，从柳总身上，我学到最重要的有两点。

第一点是使命感。我觉得华人经济领袖首先要有比较强烈的使命感。就是说，中国要富强的话，首先要有足够强大的企业，而推动这些企业前进的主要是企业家和企业领袖。所以，我觉得作为华人经济领袖，必须要有极强的使命感。

第二点是节奏感。联想集团收购IBM的全球PC业务后，杨元庆卸任CEO。我非常纳闷。柳传志为什么要这么做？杨元庆为什么愿意接受？因为在我心里，杨元庆是中国最杰出的CEO之一，他热爱他的事业，他不可能接受这样的安排。杨元庆曾在金山集团担任过两年董事长，我们有过不长的共事经历。

当时我想了很久，最后基本想通了。这的确体现了柳传志的大智慧。直接让杨元庆做CEO，管理一个大规模的跨国企业，风险太大了。TCL和明基的例子就在眼前。先让老外做CEO，管理跨国公司，毕竟经验丰富。安排杨元庆做董事长，坐在边上学习，这是把一个优秀的中国CEO培养成世界级CEO的速成办法。当时我就坚信，杨元庆不会就此退休，四五年后他一定会复出，重新出任联想CEO。

事实也正如我最初所料，联想集团迅速走出困境，重新形成竞争力，并就此挑落戴尔和惠普，登上全球PC王者的宝座。柳总的每一次以退为进，每一次辗转腾挪，都堪称经典。他对中国商业环境的理解，他对人性的通透认知，决定了他有着很好的节奏感，能很好地进退有序，这真的值得我们学习。

一月愿景

1月1日愿景非常重要

老太太靠卖馅饼养家糊口，你走了，人家还会把馅饼卖给下一拨旅行者。你无从指责卖馅饼的老太太，因为她是不需要愿景的。

所谓“愿景”，“愿”就是心愿，“景”就是景象。对组织来说，它是一种意愿的表达，愿景概括了组织的未来目标、使命及核心价值，是组织哲学中最核心的内容，是组织最终希望实现的图景。简单地说，愿景是对未来美景的预见，这种美景给人动力去做一件事情。

行动指南：设立一个愿景，让其成为你或你所在组织走向成功的开始。

1月2日真心相信你的愿景

很多企业不太注意愿景，实际上愿景很重要，关键是你是否真心相信你的愿景，真正往这方面去做。真心想要做未必做得成，但是有做得成的可能；如果不真心，愿景肯定做不成。

20世纪90年代初，联想提出三条愿景：联想要做一个长久的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后就垮了，这是第一条最重要的愿景；第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际化的市场地位；第三是要做个高技术的公司，不是什么赚钱做什么。

行动指南：愿景好比个人的长期志向，真心做未必能做得成，但不真心肯定做不成。

1月3日高科技跨国公司的梦想

柳传志什么时候有了把联想办成高科技跨国公司的梦想？肯定不是在年，那一年，柳传志的目标是把联想做成一个年销售额万元的“大公司”，此时的联想还停留在求生存的阶段；

肯定不是在年，那一年，虽然联想汉卡卖得很火，但柳传志和他的同事还沉浸在转化科研成果的快乐之中；也肯定不是年，那一年，联想刚开始代理AST（美国虹志电脑有限公司）品牌电脑和惠普绘图仪，柳传志想的是把更多的机器卖出去；

不过，一旦柳传志开始有了把联想做成高科技跨国公司这个想法，并认定自己能把这个梦想实现的时候，什么都阻挡不住他了。

行动指南：有梦就去追。

1月4日创办走向世界的计算机产业

我们走过的创办产业之路，已经得到各级领导、国家各大机关和广告用户的承认和赞扬。我们对这条道路充满信心，并决心坚定不移地走下去，争取几年创办出一流的外向型计算机产业，为国民经济做出更多的贡献。

行动指南。取得越多的支持，越能增加成功的把握。

1月7日联想要走AST走过的路

现在大家可能知道了，联想公司在香港和AST公司已经签订了万美元的合同，要买台机器，这些机器是面向国内和海外市场的，这一下子等于把AST的机器全部控制在我们手里了。

行动指南：确立适合自己的发展路线。

1月8日微机做不好公司没退路

实际上公司已确定没有退路。如果微机做得不好，后边的所有战术动作就都做不出来。今年各个事业部都能上缴利润，香港联想也做得不错，但如果没有自己的机器，其他一切都不行。两三年以后我们要有高难度动作，有大的举动，争取在国内计算机界也要有一个很重要的位置。如果微机做得不好，后边就很难说发展成什么形势。

年杨元庆领命微机事业部不仅仅意味着联想开始尝试事业部这样一种方式来拓展业务，以使联想的组织结构更加现代化，也不仅仅意味着联想又多了一个能增加销售额和利润的业务方向；更具决定性的意义在于，联想开始有了自己的品牌，开始从中关村那些买卖机器的公司中显露出来，开始接近柳传志等联想的创办者科技报国的理想。正是由于有这么多的意义与价值蕴含其中，杨元庆也借此逐步掌握了联想的权杖。

行动指南：退无可退，往往是重生的开始。

1月9日：扛起民族产业的大旗

用柳传志的话来说，这番表白一是想领将令，一是想拿给养。柳传志这番一半表决心一半要条件的话，让当时电子工业部的部长胡启立很欣慰。

当时中国的电子工业在胡启立的主持下进入了一个相对繁荣的时期。但同时，整个行业也存在着危机，那就是海外品牌大举进入，国产品牌缺乏市场竞争力，不少品牌因此采取了与海外品牌合资的方式以确保自己的市场。在这种情况下，联想的举动无疑让包括胡启立在内的政府官员感到欣慰。

媒体也对联想的举动表示了支持，《人民日报》在头版报道了联想高举民族工业大旗的行为，让联想这个品牌得到了广泛的认可。

行动指南：充分利用大势，为自己的市场行为扫除障碍。

1月10日历史像一本书

在联想的队伍里已经开始出现年出生的年轻人了。历史像一本书，是一页一页装订成的。在新的页面上出生长大的人很难理解、想象已翻过去的一页上所描述的事情。

年出生的这些联想人中最年轻的成员充满羡慕地在听着大哥哥大姐姐们关于购买新款汽车的讨论，他们无法想象他们的父母在20年前，为孩子添置一条棉毛裤都要提前一个月做出预算的窘况。

联想集团的创业者们无论如何都没有想到，15年前他们起家创业的那间中科院计算所的小传达室竟会成了共和国波澜壮阔的改革开放历史的一个见证。

行动指南：理解上一代人的喜怒哀乐。

1月11日要做能让自己长本事的事

我们定了一个长期发展的愿景以后，首先要做的事都是能使我们长本事的事。

年至年，中国掀起了房地产的风潮，当时几乎所有的公司都往里钻。我们几次开会，分析以后认为坚决不能做这件事。

一次有可能做好，两次以后就很可能栽下去了，除非对它进行专门的研究，而我们主要研究的是高科技方面的事情。即使做一次挣了钱，但没长本事，以后也干脆不要做。后来有几家中关村著名的大公司在房地产上栽了大跟头，引起了很多的矛盾，而联想则避开了灾难。

行动指南：要明确什么事情可以做，什么事情不可以做，能让自己长本事的事情无疑是要优先去做的。

1月14日目标是逼近愿景的前提条件之一

企业必须有一个目标，哪怕是朦胧的。目标是一步步向愿景逼近的前提条件。

行动指南：把你的宏伟愿景分解成可以实现的中短期目标，不断实现这些目标，增强自己的信心。

1月15日为振兴高科技产业永存

柳传志总是把联想的未来与中国的信息产业、中国的高科技产业、中华民族的振兴联系在一起，你可以认为这是柳传志的一种策略，正是这种策略使联想获得了广泛的支持。你也可以认为这是柳传志那一代人的梦想。

行动指南：赋予自己的行为以使命感。

1月16日率先圆梦世界强

7年世界强最后一名——加拿大的庞巴迪公司年收入为亿美元，联想集团并购IBM全球PC业务后，加上“联想系”的其他公司，联想控股的整体规模已经无限接近这个数字。8年，联想以年度总营业额.88亿美元的业绩，在世界强中排名第位，成为中国第一家以非垄断身份进入世界强的公司。

行动指南：有梦才能成功。

1月17日15年后把炮艇变成航空母舰

0年联想的业务分拆是联想历史上一个很重要的事件，但很难成为联想发展的里程碑，这种因人而分拆的决定要成为拐点的话也是一个向下走的拐点。

而随着柳传志开始在投资领域发力，两家子公司多元化发展的可能性越来越小，让两家子公司不得不往专业化的方向行进，这一切，都在朝把炮艇变成航空母舰的方向努力着。

行动指南：即便从头开始，勇气也断不可失去。

1月18日我们要成为一个世界性的品牌

联想是一个很有趣的企业：一方面，联想是个“民族产业”、“世界性的品牌”等口号满天飞的企业；另一方面，它又是一个谋定而后动的企业，往往是一个口号喊得差不多了的时候，就是这个口号接近实现的时候。这让外人总是不敢小视联想的很多战略性的提法。

行动指南：在目标的设定上，胆大一些，再大一些。

1月21日成为中国企业的领头羊

柳传志没有提比尔·盖茨，而提到了韦尔奇和戴尔。提戴尔很自然，戴尔电脑是联想电脑在中国乃至全球最大的竞争对手之一，是柳传志研究和赶超的目标。而韦尔奇在多元化方面的成功经验更让柳传志向往，柳传志担任总裁的联想控股做的正是多元化的工作。

柳传志曾经前往美国专程拜会韦尔奇，可惜错过了。柳传志提到让杨元庆和郭为到美国白宫走走，是基于两个前提，一是中国经济足够强大，二是中国的企业具备全球化的影响力。这看上去好像还有些距离，但对比联想过去创造的无数个不可能，这又有什么不可能的？

行动指南：拥有雄心，它能使你接近目标。

1月22日目标当高远

联想要描绘自己，应该是一个有高远目标、能够坚持、有实力的这么一个企业。

行动指南：设立高远的目标，稳步推进。

1月23日20年只是一瞬间

背景分析3年时联想其实才19岁，逢9过10，此时的柳传志已经开始对联想20年的历程进行总结和归纳了。

行动指南：给自己设立一个5年计划，让成长加速。

1月24日国际化愿景

柳传志更看重的是赞助奥运给联想带来的软文化因子作用，那就是当年联想无往不胜时代的激情和活力，这或许能帮助联想提速。

行动指南：寻找让自己时刻保持激情和活力的外部力量。

1月25日我们要为中国企业争取好的座次表

但随着并购的揭晓，人们发现，联想这家中国最具使命感的企业，以这次战略性的突破，为中国企业进军全球市场带来了最大的希望。

行动指南：争当领头羊。

1月28日联想的四大贡献

第一，联想立足本土，在与国际强手的竞争中初战告捷，在中国和亚太市场占据领先优势。由于有了本土的PC品牌产品，国内信息化建设的成本大幅降低了。第二，为中国高科技产业化探索了道路。联想之路，可以说是国内科研机构高科技转化为生产力，并创造商业价值的成功典范。第三，成功实施了联想股份的改造，为国有企业，特别是高科技企业产权机制改造提供了可资借鉴的范本。第四，总结和提炼了以“管理三要素”为核心的管理理论，选拔和培养了优秀的领军人物。

行动指南：问问自己，对组织有无贡献，将会有什么贡献。

1月29日把红旗插在民族工业的山峰上

柳传志用了“虚度岁月”和“报国无门”来形容他和老同志的当年岁月，以说明现在联想的年轻人正赶上好时候。这种忆苦思甜、继往开来的寄语虽然多少有些格式化，但在那样一个氛围里，却多少需要用这样的话语来感动一代代的后来人。

行动指南：牢记自身的责任。

1月30日相信愿景就能产生抵制投机的力量

背景分析柳传志最终选择做一个投资家，这一点都不奇怪，即便是在其做产业的二十多年里，他一直都是从做投资的角度出发来运营的。这一方面与柳传志的思维方式有关，他追求确定性，追求分阶段地实现目标，强调投资的回报，这些都是投资家的典型思维方式；另一方面，柳传志歪打正着地选择香港为联想的资本主市场，与内地市场相比，香港市场更加规范，更加重视企业的成长性。

行动指南：以投资的方式对待你的生活和工作。

1月31日联想控股的愿景是多行业有国际影响力

我想多数回答还是不知道。你要问人家知道三星么？我想多数外国人是知道的。我们应该努力成为一个像三星那样的有国际影响力的企业。于是我们就又把自己的目标提高了，继续不断地追求。

柳传志还是认定，无论一个国家的发展，还是一个企业的发展，都还是应该以做实业为主，所以联想控股把产业报国为己任作为愿景的第一句话，这也足以理解为什么即使PC行业利润很薄柳传志也不放弃，他认为，需要先在一个行业中站稳，然后再进入新的领域，未来在若干个领域形成自己的产业。

行动指南：先站稳，后站高。

二月外部环境和政策风险

2月1日感谢邓小平

第一个要感谢邓小平。年轻人一开始接触社会，面对的就是一个相对已经比较开放、信息比较通畅的社会，但是20年之前、30年之前是什么样子，你们根本不知道。——4年在联想控股成立答谢会上的讲话

当时，柳传志也曾感到紧张和担心。邓小平的“南方谈话”，释放了一个信号，打消了人们的顾虑，让柳传志这一批人可以安心做好自己的企业。所以，柳传志说感谢邓小平是发自内心的。

行动指南：时抱感恩之心，从容面对人生沉浮。

2月4日不在改革中犯错误

我在做联想的时候，给自己画了一条底线，其实挺起作用的。这条底线就是，我不在改革中犯错误。最开始这句话是：不做改革的牺牲品。后来有人提意见说这句话不好听，就把它改成：不在改革中犯错误。这句话还是很重要的，你要弄清楚什么事情能做，什么事情不能做，不能在不行的时候强行去改造环境，那一定会头破血流。

年和我同时起步办公司的有好多出名的人物，好多出名的企业家，但今天还在位的不多了。这些人其中有相当一批没有把握好这个问题。拿褚时健来讲，他也属于这种类型。要想把事情做好，就要审时度势，要拐大弯。

行动指南：审时度势，预则立，不预则废。

2月5日做企业好比孵小鸡

对于企业的发展来说，周边的环境也极其重要。拿一个鸡蛋孵出小鸡来说，37.5～39摄氏度的温度最为合适。那么，40～41摄氏度的时候，鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢？我想生命力顽强的鸡蛋还是能孵出小鸡来，但到了摄氏度的温度就一定不行了。

对企业来说，年以前可能是摄氏度的温度，什么鸡蛋也孵不出鸡来。而党的十一届三中全会以后，可能就是45摄氏度的温度，生命力极强的鸡蛋才能孵出来。到年我们办联想的时候，大概就是42摄氏度的温度。今天的温度大概是40摄氏度左右，也不是最好的温度。因此，生命力顽强的鸡蛋就在研究自己周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面加强自己的生命力以便顽强地孵出小鸡来。

行动指南：研究并适应外部环境，只有这样生命力才能旺盛。

2月6日保持内外部空气湿润

做企业，要保证企业内外部的空气湿润，企业才能健康发展。内部有清醒的气氛，外部在这个行业、在较大的地区有湿润的空气，才能保证企业即便真的有了问题，这个问题也不至于带来连锁反应。

年轻同志容易有浮躁心态，特别是联想每年有这么多大学毕业生进来，有时年轻人口出狂言，对用户不尊重，甚至对领导不是很尊重，这种情况要特别引起注意。

行动指南：谦恭一些，再谦恭一些，这样能为你和组织营造一个湿润的环境。

2月7日凡事需要拐大弯

在年前后，吴敬琏老师带着工作组已在中关村进行过股份制改造，但我没有找他们，认为时机不合适。这和开车拐大弯是一个道理，开车到一个地方急着拐，就要翻，如果提前知道要拐，就能拐过去。

年，我们觉得时机差不多合适了，向中科院提出改制，实施员工持股。虽然没能一步到位，但拿下分红权也是一个进步。这笔分红我们并没有贸然分掉，直到1年，政策允许将35%的分红权转为员工股份后，我们才把这笔分红拿出来，购买了股份。

另一个角度来说，即便规模够了，当时的政策环境也不是特别合适。正是基于这两重考虑，善于为联想争取的柳传志并没有在那时急着谋求改制，但拐大弯的心思应该已经生根发芽了。

行动指南：学会拐大弯。

2月8日宁可不做，不可做错

柳传志认为：“后来觉得自己只应该







































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